Cechy decydujące o zastosowaniu Internetu w marketingu

Firmy, które wykorzystują Internet do swoich działań marketingowych reprezentują dwa podejścia. W pierwszym przypadku rola Internetu ogranicza się do uzupełnienia tradycyjnego marketingu, dostarczania dodatkowych korzyści klientom i budowania odpowiednich z nimi relacji. Często obecność w „światowej pajęczynie” traktowana jest jako część strategii marki i komunikacji.

W drugim podejściu marketingowym, zwanym wirtualnym, chodzi o rozwój nowej formy biznesu – opłacalnego i samodzielnego przedsięwzięcia, które egzystuje jedynie w Internecie. Ten unikalny rodzaj działalności w Internecie dotyczy przede wszystkim handlu elektronicznego (ang. e-commerce).

W porównaniu klasycznego, fizycznego handlu z magazynami i towarami, przewaga handlu elektronicznego polega na możliwości zaoferowania klientom większej gamy bardziej wyspecjalizowanych produktów niż konkurencja, lepszej pod względem jakościowym i ilościowym informacji, większych korzyści ekonomicznych i dogodności zakupu, a także lepszej, bo pełniejszej, komunikacji. O ile rzeczywiście zostanie to spełnione, to firma może liczyć na sukces. Na sukces całego przedsięwzięcia wpływa bezpośrednio technologia WWW, która daje wręcz nieograniczone możliwości prowadzenia sprzedaży. Biorąc pod uwagę fenomen działalności takich firm jak księgarnia Amazon, czy wirtualny sklep płytowy CDNow^[1] okazuje się, że Internet idealnie nadaje się do typu działalności.

Amazon.com^[2] jest często traktowana jako wzorcowy przykład firmy, która doskonale radzi sobie w epoce konkurowania poprzez Internet. Do niedawna podstawowym przedmiotem działalności tej firmy było oferowanie na rynku amerykańskim produktów i usług komputerowych. Aktualnie główne jej wpływy pochodzą z prowadzenia „wirtualnej” księgarni, która oferuje ponad 2,5 miliona tytułów, a więc wielokrotnie więcej niż największe księgarnie tradycyjne (największy tradycyjny sprzedawca książek Barnes & Noble dysponuje „jedynie” 150 tysiącami tytułów^[3]).

Autorem koncepcji wykorzystania Internetu w tym biznesie i wdrożenia jej jako procesu dokonywania aktu nabycia książek poprzez nieograniczonej pojemności kanał dystrybucji, jakim jest sieć WWW, był Jeff Bezos. Zdając sobie sprawę, że w latach dziewięćdziesiątych około 60% PKB Stanów Zjednoczonych Ameryki Północnej wytwarzają sektory zajmujące się informacją, zbudował biznes, który w ciągu dwóch lat (1996-1997) stał się gigantem rynkowym, obsługującym tysiące miłośników książek na całym świecie^[4].

Interesującą książkę klienci wybierają z bazy danych podając tematykę, autora lub konkretny tytuł. Jednocześnie mają oni możliwość zapoznania się z recenzjami i przeczytania wywiadów z autorami. Gdy klient dokonuje wyboru książki, Amazon automatycznie sugeruje klientom inne, pokrewne tematycznie tytuły, które mogłyby ich zainteresować. Jeśli klient dodatkowo wypełni formularz zostawiając swój adres i informacje na temat preferowanej tematyki, Amazon wysyła mu informacje, gdy tylko nowa książka pojawi się w sprzedaży. Interfejs WWW pozwala na zachowanie całodobowego interaktywnego kontaktu elektronicznego z klientami. Czytelnicy mogą wysyłać swoje recenzje, ażeby inni mogli je przeczytać. W ten sposób tworzy się komunikacja między czytelnikami a recenzentami. Wirtualny księgarnia posiada przy tym w magazynach jedynie około 600 najlepiej sprzedających się w danym momencie tytułów. Reszta pozycji dostarczana jest klientom bezpośrednio od dystrybutorów. Ta forma sprzedaży przyniosła Amazon w 1996 roku wpływy w wysokości 17 milionów dolarów. Co miesiąc zwiększały się one o 34%, przy czym 44% wpływów pochodziło od klientów, którzy dokonywali ponownych zakupów. Obecnie oferta handlowa Amazon obejmuje ponad 20 różnych produktów sprzedawanych przez Internet, a co roku odnotowuje się polepszanie wyniku ekonomicznego o ponad 2300%.

O atrakcyjności przedsięwzięcia świadczyć może fakt, że firma, po tak krótkim okresie funkcjonowania, jest już w stanie stosować poważny dyskont cenowy (40% na bestsellery i 10% na pozostałe książki) w celu promowania nowego sposobu dokonywania zakupów.

W kręgach ludzi komputerowego biznesu uważa się, że atutami Amazon.com są: umiejętność tworzenia udogodnień dla nabywców, selektywność w wyborze oferowanych produktów i jakość świadczonych usług. Ponadto sumy wydawane na promocję na stronach WWW są znacznie mniejsze niż w przypadku firm reklamujących się w mediach tradycyjnych.

Bardzo dynamicznie zaczyna się ostatnio rozwijać tzw. home banking, czyli możliwość przeprowadzania podstawowych operacji na swoim koncie bankowym bezpośrednio z domu, za pośrednictwem Internetu. Security First Network Bank jest jednym z pierwszych internetowych banków, który oferuje pełen zestaw usług oraz dostęp do konta przez 24 godziny na dobę. Korzyści jakie w tym przypadku otrzymuje klient nie mogą być osiągnięte przez system obsługi żadnego tradycyjnego banku.

W Internecie powstaje wiele wirtualnych supermarketów. Możliwość zrobienia zakupów bez potrzeby wyjścia z domu stworzyła swoim klientom firma Peapod, która za niewielką miesięczną opłatą w wysokości 5 dolarów oferuje klientom ponad 20 tysięcy artykułów spożywczych. Przyszli nabywcy, korzystając z przyjaznego interfejsu przeglądarki WWW, wybierają odpowiednią kategorię towaru, zapoznają się także z rodzajem opakowania, wartościami odżywczymi i mogą jednocześnie dokonać porównania kilku pozycji pod względem różnych atrybutów. Działalność taka przysporzyła firmie już w maju 1996 roku 17 tysięcy klientów i obroty o wartości 16 milionów dolarów (Boston Consulting Group – znana amerykańska firma konsultingowa – wyliczyła, że wśród kilkudziesięciu największych internetowych sklepów detalicznych w okresie przedświątecznym (tj. od 23 listopada do 20 grudnia) 1998 roku wzrost obrotów w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku przekroczył 230%. Wartość przeciętnego zamówienia wyniosła 55 dolarów. Z kolei według firmy Zona Research, przeciętny użytkownik Internetu, kupujący prezenty w sieci, wydał w tym okresie łącznie aż 629 dolarów, co stanowi prawie trzykrotny wzrost w stosunku do roku ubiegłego. Mimo tak obiecujących statystyk, obroty sklepów internetowych to wciąż znacznie mniej niż 1% całego handlu w USA (w 1998 roku w Internecie sprzedano towarów za około 13 mld dolarów)^[5].

Jakkolwiek wiele można podawać przykładów skutecznego podejścia do prowadzenia interesów w Internecie, o tyle trzeba przyznać, że nowe medium niesie w sobie element ryzyka – pomyłki popełniane w procesie zarządzania są szybko zauważane przez konkurentów i wykorzystywane w walce o sukces na rynku. Z drugiej strony, jak twierdzą menedżerowie ze Stanów Zjednoczonych, straty ponoszone przez czołowe korporacje w wyniku korzystania i masowego dostępu do Internetu są zbyt znaczące, aby jednoznacznie oceniać korzyści, jakie oferuje praca w sieci World Wide Web. Najbardziej niezadowoleni nazywają tę sytuację stacją na pograniczu Czarnej Dziury.

Gerry McGovern, dyrektor internetowej firmy konsultingowej NUA (Firma NUA Ltd. w 1996 roku, zdobyła nagrodę Komisji Europejskiej za osiągnięcia w biznesie internetowym), twierdzi, że Internet jest ciągle w stadium rozwoju, nie można więc planować na nim działań tak, jak to ma miejsce na ustabilizowanych rynkach tradycyjnych. Zwrot kosztów inwestycji może trwać stosunkowo dłużej. Strategie marketingowe muszą być bardzo elastyczne, a plany marketingowe trzeba specjalnie adoptować do nowych i nietypowych warunków. Ponieważ zaletą Internetu jest stosunkowo niski koszt wprowadzenia błędnej strategii, niż miało by to miejsce np. w telewizji, możliwe jest przy wprowadzaniu planów marketingowych stosowanie metody prób i błędów. Dodatkowo Internet zapewnia sprawne przetestowanie działania określonej metody przez generowanie natychmiastowych odpowiedzi. Mimo szeroko zakrojonych badań demograficznych użytkowników sieci Internet, trudno jest skutecznie przewidzieć jak zachowa się internetowy klient. Między innymi dlatego, że nie wykształcił on jeszcze nowych wzorów zachowań. Pracownik marketingu musi więc działać jak pionier na nieznanym terytorium: testować, sprawdzać i podsumowywać wyniki.

Podczas, gdy koszt pojedynczego miejsca w Internecie jest stosunkowo niski, a przekazanie informacji klientowi jest bliskie zeru, to budowa obszernej, wielostronicowej informacji i możliwość obsługi transakcji wymaga poważnych nakładów finansowych (internetowy supermarket Cybershop na stworzenie działu sprzedaży online wydał 850 tysięcy dolarów). Raport Forrester Research donosi, że koszty związane z dostarczaniem wiadomości, prognoz pogody, a także możliwości prowadzenia gier interaktywnych kosztuje firmę 419 tysięcy dolarów. Najdroższe jednak jest stworzenie w Internecie miejsca do prowadzenia transakcji handlowych, bo wynosi średnio około 600 tysięcy dolarów. Również koszt operacji i utrzymania popularnego miejsca w Internecie często okazuje się zaskakująco wysoki. Składa się na to przede wszystkim koszt promocji serwisu WWW (firma Cybershop na rok 1996 miała na ten cel zaplanowane 2,6 miliona dolarów), koszty częstych aktualizacji oraz tych wynikających z konieczności zapewnienia całodobowego interaktywnego kontaktu z firmą (koszty zatrudnienia personelu do obsługi poczty elektronicznej).

Wydawałoby się zatem, że tylko przedsiębiorstwa dysponujące znacznymi zasobami finansowymi odnoszą sukcesy dzięki sprzedaży towarów i usług przez Internet. Z doświadczeń (zarówno sukcesów i potknięć) wielkich przedsiębiorstw korzystają mniejsze firmy, które rozwijają własne ośrodki WWW i bardzo często również odnoszą sukcesy. Okazuje się przy tym, że kluczem do sukcesu nie jest powielanie rozwiązań sprawdzonych w warunkach rynku tradycyjnego, ale próba całkowicie nowatorskiego podejścia do możliwości, jakie oferuje Globalna Sieć. Złota reguła w przypadku poznawania możliwości Internetu mogłaby z powodzeniem brzmieć następująco: „Najlepszym sposobem poznania mapy nowego terytorium jest – po prostu – zapomnieć o starych modelach i wzorcach – prowadzić badania, próbować i odkrywać.

Firma Beyond The Wall prowadzi działalność, która przy zastosowaniu tradycyjnych metod komunikacji i sprzedaży z pewnością byłaby nierentowna. Na stronie WWW, posiłkując się hasłem Ads as Art, sprzedaje plakaty będące powiększeniami wybranych, ukazujących się w ilustrowanych czasopismach reklam, które – ze względu na swoją zawartość i estetykę mogłoby aspirować do rangi dzieł sztuki.

Innym przykładem, który może zmienić sposób podejścia do komercyjnego wykorzystania Internetu, jest koncepcja zastosowana przez dwie firmy: When.com oraz JointPlanning.com. Firmy te świadczą za pośrednictwem Internetu usługi w postaci prowadzenia kalendarza, plannera i zarządzania zespołami roboczymi. Firma When.com umożliwia każdemu, korzystając z przyjaznego środowiska WWW, zorganizowanie własnego harmonogramu zajęć, na podobnej zasadzie jak można to zrobić w odpowiednim programie biurowym zainstalowanym na komputerze osobistym. Plan zajęć można dowolnie konfigurować: dodawać terminy spotkań, adresy, kontakty, przeglądać harmonogramy zaplanowane za dany dzień, miesiąc, a nawet wzbogacać swój plan o wydarzenia z obsługiwanej i dostarczanej przez usługodawcę listy wydarzeń kulturalnych, premier filmowych, dni wolnych od pracy itp. Firma JointPalanig.com posuwa się dalej, umożliwiając za pośrednictwem swojego serwisu zarządzanie pracą zespołową. Użytkownicy serwisu mają możliwość „dopisania się” do grupy roboczej, tablic ogłoszeniowych, uzyskać dostęp do odpowiednich plików, a wszystko to za zgodą pozostałych członków istniejącej już grupy. Serwis dodatkowo umożliwia przesyłanie notek służbowych i udzielanie głosów poparcia. Zabezpieczony hasłem i dostępny z każdego zakątka świata serwis staje się skutecznym konkurentem, bo przede wszystkim darmowym, dla słynnego w tej dziedzinie oprogramowania Lotus Notes.

Jakkolwiek obydwa serwisy utrzymują się przede wszystkim ze sprzedaży miejsca „tradycyjnej” reklamie banerowej, o tyle zasługują na szczególną uwagę, gdyż reprezentują istotny przełom odchodząc od najczęściej spotykanego w Internecie modelu: „im więcej informacji tym lepiej” (more information is better), oraz podejścia charakterystycznego dla elektronicznych czasopism (ang. online zines), gdzie „królem jest treść” (content is king^[6]). Inaczej niż często spotykane podejście, polegające na przenoszeniu starej idei do nowego medium, obydwa serwisy reprezentują coś co nie jest możliwe w żadnym innym miejscu.